Tudatos Üzleti Növekedés:
Személyre Szabott Stratégiák

Sokszor tapasztaltam egy cég vizsgálata során, hogy a munkatársak kedvetlenül, nulla motivációval dolgoznak, és amikor a vezető kér tőlük valamit, úgy állnak a feladathoz, mintha éppen a fogukat húznák. Ennek okát sokáig a munkatársakban kerestem, és amikor megpróbáltam valahogy jobb állapotba hozni őket, akkor egyszer csak otthagyták a céget, és másik munkahelyre mentek dolgozni.

Ez nyilván nem oldotta meg a problémát, mert az újonnan felvett munkaerő is csak egy ideig volt motiváltabb a többieknél, majd ugyanaz a kedvetlenség kezdett rajtuk is eluralkodni., Nem is beszélve még a betanításukra fordított plusz időről.

Tovább vizsgálva a dolgot felfedeztem, hogy az igazi ok az, hogy a cég célja nem vagy nem jól volt meghatározva. Valójában a cég célja megegyezett a tulajdonos vagy ügyvezető személyes céljával, így a munkatársak úgy érezték, hogy a következő „Ferrariért” vagy az újabb tengerparti nyaralóért dolgoznak, ami a „főnöknek” fontos. A munkatársaknak saját személyes céljuk volt,ami nyilván nem egyezett ezzel, így az egész cég kezdett egy „rabszolgatáborra” hasonlítani.

A megoldás az lett, hogy egy belső felmérés után meghatároztuk a csoport közös célját, amivel mindenki azonosulni tudott, és egy idő után elkezdték a sajátjuknak érezni a céget. Ezek után a munkatársak motiváltakká váltak, és lelkesen dolgoztak egy közös célért. Így a konkurencia már nem tudta elcsábítani őket egy jobb ajánlattal. A közös célt nem tudta pótolni egyetlen más cég sem.

Amikor megvan a közös cél, akkor meg lehet tervezni az oda vezető utat is. Néhány cégnél vannak stratégiai tervek hosszú távra, sok cégnél pedig rövid távú projektek vannak. Ezek mind nagyon jók, hisz így a cégvezetés tud gondolkodni a jövőben, ami egy vezetőtől nagyon is elvárható. Kevés cégnél láttam viszont azt, hogy ezt a jövőbe tekintést megtámogatták volna olyan dolgokkal, mint a motiváció, az ideális helyzet meghatározása, a megtermelhető és megtermelt termékek és szolgáltatások pontos listája, vagy legalább egy fő termék vagy szolgáltatás meghatározása. 

A statisztikákról már nem is beszélve, amik mérik, hogy merre is tart a cég. Ezek hiányában a projektek és a stratégiai tervek üres adminisztrációvá válnak, és a kitűzött cél csak a cégvezető és néhány elszánt és hűséges vezetője munkájának köszönhetően lesz elérve.

Annak oka, hogy ezek az említett dolgok nincsenek ott a legtöbb cégnél az a tudás hiányából ered. Vagy az összetevőkről nincs elegendő információja a vezetőségnek, vagy nem tudják, hogy hogyan kellene a munkatársak számára is reálissá tenni azokat.

Minden esetben a megoldás egy átfogó, mindenre kiterjedő Célterv összerakása volt,melynek megfelelő részeit olyan mértékben mutatjuk be a munkatársaknak, hogy az reálissá váljon a számukra és azonnal tudatosuljon bennük, mi az ő feladatuk a teljes cél elérése érdekében.

Amikor olyan cégekkel találkozok, akiknek megvan a Célterve, sőt már nem is az első Céltervet állították össze, mégis a legtöbb esetben csodálkoznom kell, amikor a vezető arról számol be, hogy még sokadik nekifutásra sem tudták soha az abban megfogalmazott célt elérni. Ilyenkor elsőre azt gondoltam, hogy rosszul lett összeállítva a célterv, vagy valamilyen körülmény olyan mértékben megváltozott közben, hogy újra kellene alkotni az egészet. 

Néha még az is megfordult a fejemben, hogy a cél rossz, és egy teljesen más célt kellene meghatározni. Alaposabban megvizsgálva a dolgot viszont szinte minden esetben nem ezek voltak az okok.

Az igazi probléma az volt, hogy nem volt olyan ember a cégben, aki kellő tudással rendelkezett volna, hogy a Céltervet a gyakorlatba tudja ültetni. Így a Célterv egy látványos és tényleg alaposan kidolgozott elméleti terv maradt.

A megoldás az volt, hogy vagy ki kellett választani egy felelőst, aki a Céltervet végig kontrollálja a megvalósulásig, vagy egy külsős tanácsadót kellett találni, aki végigviszi a céget a célig. Mindkét esetben fontos volt, hogy a munkatársak ismerjék a Tudás-Kontroll-Felelősség hármas működését, mert csak így vihető véghez a dolgot.

Találkoztam olyan szituációval is, hogy egy-egy cég rosszabb állapotba került, miután egy külsős tanácsadó elkezdett dolgozni a cég valamilyen területén. Legyen ez adminisztráció, szervezés, pénzügyek vagy értékesítés. Sokáig azt gondoltam, hogy a tanácsadók hozzáértése hiányos vagy a technológia rossz, amit alkalmaznak. Nem volt érthető az, hogy hogyan kerülhet rosszabb állapotba egy cég attól, hogy több tudást viszünk bele. Megvizsgálva a dolgot fel kellett fedezzem, hogy a valós gond nem a tanácsadásban keresendő.

Megfigyeléseim alapján arra a következtetésre jutottam, hogy a legtöbb cég azért szűnik meg, mert néhány alap tudás hiányzott az ügyvezetőből. Pedig minden cégvezető és tulajdonos alapvetően nagyon jó képességű, kellő bátorsággal és jövőben való gondolkodással rendelkezik ahhoz, hogy kiemelkedjen az átlagos emberek csoportjából. A társadalmi rendszerek viszont pont őket hagyják cserben. Az elesettekkel, a rosszabb képességűekkel sokan foglalkoznak, és a segítség inkább erre a területre érkezik, hisz segítség nélkül nagyon nehezen tudnának boldogulni.